"Ma tâche N°1 consiste à aider les autres à apprendre et à grandir. La majorité des dirigeants pensent qu'on ne devrait pas dépendre d’un chef pour son progrès personnel .
La plupart d'entre nous sont exposés, en grandissant, à des attitudes négatives. Les professeurs et les parents passent trop de temps à nous critiquer plutôt que de nous féliciter. Ainsi, lorsque nous arrivons sur le marché du travail, nous manquons d'assurance et d’amour-propre.
Je m'applique à convaincre mes salariés qu'ils ont de vrais talents et qu'ensemble, nous pouvons tout faire. Chacun d'entre nous a une réserve infinie d'idées, et ce sont ces idées dont on a besoin pour améliorer la performance de l’entreprise."
Marty Edelston, fondateur et PDG de Boardroom, Inc.
extrait de la présentation de Prof. Isaac Getz
ESCP-EAP European School of Management
Paris-London-Berlin-Madrid-Torino Les nouvelles approches
d’innovation dans les entreprises
vendredi 24 septembre 2010
lundi 30 août 2010
SUBREPTICE
Une naissance ce matin : Subreptice, un blog sur l'éducation et les technologies 1er billet : l'innovation dogmatique
SUBREPTICE
J'adore la parabole d'introduction:
Je me souviens d’une histoire que l’on m’a rapportée dans les années quatre-vingts. Cette histoire se déroule dans un village du Sahel. Un jeune ingénieur français y avait été affecté dans le cadre de son service civil de coopération. La mission qui lui avait été confiée visait à lutter contre la désertification. En effet, dans cette région du monde la désertification qui gagnait entrainait des corvées de bois de plus en plus difficiles en raison de l’allongement de la distance à parcourir pour récupérer la précieuse et unique source d’énergie.
Le problème était simple et la solution ne l’était pas moins. Notre ingénieur identifia très vite que les foyers traditionnels, trois pierres disposées en trépied sous la marmite, avaient des rendements désastreux. Il fit donc confectionner des foyers constitués d’un cercle de métal forgé qui, tout rudimentaires qu’ils étaient, assuraient une meilleure circulation de l’air, une combustion plus complète et des rendements améliorés. Heureux de mettre son expertise au service du monde en voie de développement, notre ingénieur distribua les nouveaux foyers à des femmes reconnaissantes.
Pourtant, au cours des visites ultérieures qu’il fit dans le village, notre innovateur s’aperçut bien vite que les femmes, bien qu’elles aient démontré qu’elles étaient en mesure de le faire, n’utilisaient pas les nouveaux foyers qui, en général, avaient été relégués dans un coin où ils rouillaient de dépit.
Comment une technologie utile, à même de résoudre un problème patent, pouvaient-elle avoir été rejetée aussi massivement ? L’enquête qui permit de répondre à cette question fut bien plus longue que celle qui avait conduit à la réalisation des nouveaux foyers. C’est que, dans ce village le foyer est plus qu’un foyer. C’est un symbole matriarcal lourd de sens pour lequel la forme est de la plus grande importance. Et la forme d’un symbole féminin c’est le triangle. Un foyer circulaire, ce n’est pas acceptable !
Cette histoire se termine bien. Les foyers triangulaires qui ont par la suite été confectionnés ont été adoptés par le village et la vie des femmes s’en est trouvée améliorée. Elle me semble emblématique de ce que l’on pourrait qualifier d’innovation dogmatique. Innover de manière dogmatique, c’est, pour une autorité, une institution, tenter d’imposer une nouveauté dont elle a décidé qu’elle serait utile à ses destinataires. C’est plus insidieux qu’un processus de type top-down. C’est un processus rigide qui déresponsabilise les acteurs à qui, non seulement les solutions sont proposées, mais les problèmes aussi.
SUBREPTICE
J'adore la parabole d'introduction:
Je me souviens d’une histoire que l’on m’a rapportée dans les années quatre-vingts. Cette histoire se déroule dans un village du Sahel. Un jeune ingénieur français y avait été affecté dans le cadre de son service civil de coopération. La mission qui lui avait été confiée visait à lutter contre la désertification. En effet, dans cette région du monde la désertification qui gagnait entrainait des corvées de bois de plus en plus difficiles en raison de l’allongement de la distance à parcourir pour récupérer la précieuse et unique source d’énergie.
Le problème était simple et la solution ne l’était pas moins. Notre ingénieur identifia très vite que les foyers traditionnels, trois pierres disposées en trépied sous la marmite, avaient des rendements désastreux. Il fit donc confectionner des foyers constitués d’un cercle de métal forgé qui, tout rudimentaires qu’ils étaient, assuraient une meilleure circulation de l’air, une combustion plus complète et des rendements améliorés. Heureux de mettre son expertise au service du monde en voie de développement, notre ingénieur distribua les nouveaux foyers à des femmes reconnaissantes.
Pourtant, au cours des visites ultérieures qu’il fit dans le village, notre innovateur s’aperçut bien vite que les femmes, bien qu’elles aient démontré qu’elles étaient en mesure de le faire, n’utilisaient pas les nouveaux foyers qui, en général, avaient été relégués dans un coin où ils rouillaient de dépit.
Comment une technologie utile, à même de résoudre un problème patent, pouvaient-elle avoir été rejetée aussi massivement ? L’enquête qui permit de répondre à cette question fut bien plus longue que celle qui avait conduit à la réalisation des nouveaux foyers. C’est que, dans ce village le foyer est plus qu’un foyer. C’est un symbole matriarcal lourd de sens pour lequel la forme est de la plus grande importance. Et la forme d’un symbole féminin c’est le triangle. Un foyer circulaire, ce n’est pas acceptable !
Cette histoire se termine bien. Les foyers triangulaires qui ont par la suite été confectionnés ont été adoptés par le village et la vie des femmes s’en est trouvée améliorée. Elle me semble emblématique de ce que l’on pourrait qualifier d’innovation dogmatique. Innover de manière dogmatique, c’est, pour une autorité, une institution, tenter d’imposer une nouveauté dont elle a décidé qu’elle serait utile à ses destinataires. C’est plus insidieux qu’un processus de type top-down. C’est un processus rigide qui déresponsabilise les acteurs à qui, non seulement les solutions sont proposées, mais les problèmes aussi.
mardi 6 juillet 2010
make sense (lift10 atelier des curiosités)
super projet à voir absolument car:
pour en savoir plus sur leur site
résumé de ma rencontre avec make sens:
pour en savoir plus sur leur site
résumé de ma rencontre avec make sens:
conférence web avec ou sans internet
ce billet est né d'une frustration lors du lift10
Vivre une conférence sur le web2.0 sans avoir twitter est un réel torture que je traduis ainsi:
Vivre une conférence sur le web2.0 sans avoir twitter est un réel torture que je traduis ainsi:
mardi 4 mai 2010
jeudi 15 avril 2010
samedi 3 avril 2010
Un community manager pour l'interne ? - JBlog Pro, by JB Plantin
Un community manager pour l'interne ? - JBlog Pro, by JB Plantin
Ma réponse à cette article:
Le community manager en entreprise est plus un animateur de réseau pro, de communauté de pratique.
Exemple, vous êtes dans une grosse entreprise. Votre entreprise est composée de multiple département, une hiérarchie plus ou moins rigide.
Vous avez votre job de tout les jours mais vous faites aussi parti d'un réseau pro rassemblant des personne ayant les mêmes problématique pro mais dans d'autre département. vous avez besoins de partager vos documents, vos problèmes, les pratiques métiers...
Là, l'existence d'un CM interne a tout son sens. Et comme beaucoup de CM, son rôle ne se limite pas à une interaction sur le net mais aussi animation de rencontre physique (si possible)... pour créer du lien et de la confiance.
L'existence d'un CM permet de faire descendre des info venant de l'extérieur et de remonter des pb interne. Il peut être aussi un facilitateur
Oh miracle votre entreprise très rigide crée un lieu numérique de partage pour votre réseau. Lieu ou vous pourrez faire tout cela sans un temps interminable de réunionite aigue.
2ieme exemple, vous êtes RH et vous devez facilité l'arrivé de nouveau arrivant dans votre entreprise. Vous devez partagé l'esprit de l'entreprise, du département, de l'entité. Vous devez aussi donner des problématique pratique de l'entreprise: mutuel, congé, réservé une salle de réunion... Vous devez aussi savoir si le nouvel arrivant se sent bien dans ses 1ier pas. Si il s'est bien intégré ect...
Votre entreprise a un réseau social ou un lieu échange... vous pouvez utilisé ce lieu pour partager des informations, créer du lien entre les nouveaux arrivants, remonter les interrogations, les pb...
Vous devenez un CM RH interne... vous pouvez sentir des signaux important de votre entreprise...
Les possibilités et potentiel d'un CM interne sont multiple et merveilleuse... mais il ne faut pas l'enfermer dans une vision réductrice du CM.
Dans une vision stratégique du CM en interne, vous avez le vieux concept du Knowledge Management... Ce concept plein de bon sens ne se limite pas entre des base de donné qui se parle mais plutôt d'humain qui construise une confiance, un partage de connaissance , d'information, d'idées pour fertiliser leurs activité et leurs entreprise en capitalisant, au fil de l'eau, leurs travaux.
L'avenir d'un CM interne est ouvert et à réellement du sens... qu'importe le nom, le titre qu'on lui donnera.
Ma réponse à cette article:
Le community manager en entreprise est plus un animateur de réseau pro, de communauté de pratique.
Exemple, vous êtes dans une grosse entreprise. Votre entreprise est composée de multiple département, une hiérarchie plus ou moins rigide.
Vous avez votre job de tout les jours mais vous faites aussi parti d'un réseau pro rassemblant des personne ayant les mêmes problématique pro mais dans d'autre département. vous avez besoins de partager vos documents, vos problèmes, les pratiques métiers...
Là, l'existence d'un CM interne a tout son sens. Et comme beaucoup de CM, son rôle ne se limite pas à une interaction sur le net mais aussi animation de rencontre physique (si possible)... pour créer du lien et de la confiance.
L'existence d'un CM permet de faire descendre des info venant de l'extérieur et de remonter des pb interne. Il peut être aussi un facilitateur
Oh miracle votre entreprise très rigide crée un lieu numérique de partage pour votre réseau. Lieu ou vous pourrez faire tout cela sans un temps interminable de réunionite aigue.
2ieme exemple, vous êtes RH et vous devez facilité l'arrivé de nouveau arrivant dans votre entreprise. Vous devez partagé l'esprit de l'entreprise, du département, de l'entité. Vous devez aussi donner des problématique pratique de l'entreprise: mutuel, congé, réservé une salle de réunion... Vous devez aussi savoir si le nouvel arrivant se sent bien dans ses 1ier pas. Si il s'est bien intégré ect...
Votre entreprise a un réseau social ou un lieu échange... vous pouvez utilisé ce lieu pour partager des informations, créer du lien entre les nouveaux arrivants, remonter les interrogations, les pb...
Vous devenez un CM RH interne... vous pouvez sentir des signaux important de votre entreprise...
Les possibilités et potentiel d'un CM interne sont multiple et merveilleuse... mais il ne faut pas l'enfermer dans une vision réductrice du CM.
Dans une vision stratégique du CM en interne, vous avez le vieux concept du Knowledge Management... Ce concept plein de bon sens ne se limite pas entre des base de donné qui se parle mais plutôt d'humain qui construise une confiance, un partage de connaissance , d'information, d'idées pour fertiliser leurs activité et leurs entreprise en capitalisant, au fil de l'eau, leurs travaux.
L'avenir d'un CM interne est ouvert et à réellement du sens... qu'importe le nom, le titre qu'on lui donnera.
vendredi 19 mars 2010
lundi 15 mars 2010
Lancer une expérimentation est une bonne idée ...
(ceci est une réponse au Retour sur la table ronde de Paris 2.0 sur le thème "Lancer un pilote, bonne ou mauvaise idée ?")
Lancer une expérimentation est une bonne idée surtout si ce n'est pas un pilote mais des pilotes pour tester des usages divers.
J'ai la chance d'avoir piloter une expérimentation de ce genre dans une grande entreprise du publique.
L'expérimentation portait sur un wiki confluence, wiki très ergonomique et simple d'usage
avec 3 pilotes:
- Un projet d'étude stratégique transverse
- Un catalogue à construire entre 15 départements
- Une réorganisation d'un département
être en phase d'expérimentation nous à permis de co-construire les usages.
Nous avons aussi affiné les indicateurs spécifique à chaque pilote, leurs besoins étant différent.
Nous avons testé le besoin de formation des utilisateurs. l'outil étant tellement simple que l'heure de formation était plutôt une visite des usages. Cela m'a aussi permit de remonter des besoins...
Bien entendu pour tester l'interaction entre utilisateurs, il faut une communauté d'au moins 30 personnes sauf si l'implication au projet est grande. Par exemple, pour le wiki de la réorganisation l'implication des intervenants étaient très grande. Sur certain chantier, ils étaient dix et les dix participaient activement.
L'expérimentation couplée à une méthode de management agile permet une réelle appropriation de l'outil. Cette expérimentation devient ensuite une vitrine pour gagner des sponsor de pouvoir nécessaire à un bon déploiement dans toute l'entreprise.
Les wiki sont de prix modeste (500 licences/2000 euros)
Il est facile de les tester et ainsi en dégager un retour sur intérêt rapide ce qui est mieux qu'un ROI classique.
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